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Algo tiene que pasar.



ADMINISTRACION POR VALORES
escrito por Arturo Lopez   

ADMINISTRACION POR VALORES

 

INTRODUCCION


El mundo de los negocios se caracteriza en la actualidad por el cambio constante

( tecnológico, cultural, social, económico y personal ), cuyo efecto neto es ansiedad, inseguridad, frustración y presión

ahora más que nunca sobre los empleados, los gerentes y los propietarios de negocios.
 
La ADMINISTRACION POR VALORES ofrece una solución práctica, ya probada para todas estas cuestiones.

Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante elección filosófica;  hoy es un imperativo para la supervivencia.
 
La mezcla particular de dilemas en que una empresa competidora se desenvuelve en nuestra época exige que su éxito descanse en su eficiencia.

Una vez que la organización tenga una clara visión de su misión y sus valores, cuenta con una base sólida para evaluar sus prácticas administrativas y ponerlas de acuerdo con la misión y los valores expresados.


CAPITULO I

Lo más importante:  Los actos de la vida.
 

Lo más importante en la vida,
es resolver que es lo más importante.



En todos los tiempos ha habido personas que en lo externo parecían haber triunfado en la vida, pero que en lo interior no eran felices o no se sentían realizadas.

En apariencia tenían todo lo que se puede desear, pero en el fondo sentían un vacío. 

Ese sentimiento puede ser muy penoso, pero en realidad es una  llamada de atención.
 
En la vida hay tres actos que todos los seres humanos podemos desarrollar.

1.   REALIZAR.  Realizar es un acto natural del ser humano.

Tal vez seamos nosotros la única especie que puede fijarse metas mas allá de la supervivencia diaria, de modo que es muy natural que queramos realizar, que queramos ser algo.

El primer acto es hacer para ser.

Muchos creen que REALIZAR es el único acto de la vida y por eso siempre están buscando el siguiente triunfo, la siguiente venta, la siguiente conquista, el siguiente  reto.


2.  CONECTAR. El segundo acto es conectar, tienen que ver con las relaciones, o estar con otros para ser.

Durante el primer acto las relaciones se pueden mantener a fuego lento.

A veces se necesita una crisis personal, como dificultades financieras, problemas en la carrera profesional, problemas familiares serios o una enfermedad, para que el individuo comprenda realmente que lo que vale en la vida son las personas.

Este segundo acto consiste en experimentar lo que ofrece a diario el menú de la vida, invertir su tiempo y sus capacidades en compañía de los miembros de la familia, de los amigos y de otras personas.


3.   INTEGRAR.  Finalmente viene el tercer acto, integrar.

Integrar, o cambiar para ser, significa combinar los primeros dos actos.

Significa definir o redefinir uno sus propósitos y valores y luego utilizarlos en la acción diaria en formas que sean verdaderamente significativas para uno y para las personas, los principios y los compromisos que más estime.


Ya va siendo hora de que cada uno se pregunte:

¿ Cuál es mi propósito ?  dentro del amplio marco de las cosas.

¿ Qué estoy haciendo yo aquí ?

¿ Ha consistido mi vida en seguir mis ideales o ideales ajenos ?

O hasta aquí, todo ha sido una preparación para lo que he venido a hacer ?


Estas preguntas sólo uno mismo puede responderlas y para eso muchas veces no necesitamos ir más lejos de donde estamos ahora.

Para todo esto lo único que realmente necesitamos es definir o redefinir nuestros valores básicos.

Esta cuestión de definir o redefinir su propósito en la vida no es solo un proceso intelectual de llegar a una conclusión lógica.   Es preciso profundizar hasta el nivel de sus valores interiores.

¿ Cuáles son los valores básicos para usted y su organización, que guían y dan forma a la manera en que realiza su propósito ?.

Luego, de identificar tales valores, viene la interrogante más difícil:

¿ Cómo esta usted demostrando estos valores en su trato diario con los demás ?

En estos turbulentos tiempos, muchas cosas que antes eran sencillas en posnegocios se han vuelto confusas.

En estos tiempos de cambio constante es fácil pensar que hasta los principios que gobiernan la decencia humana y la buena conducta han cambiado.  Pero esos principios nunca cambian. 

En la actualidad se requieren las mismas consideraciones básicas que siempre se han necesitado para mantener a los empleados comprometidos, a los clientes encantados, a los accionistas satisfechos y a los proveedores y acreedores contentos de tener negocios con nosotros.


CAPITULO II

El proceso de la administración por valores ...
 

Las organizaciones
no hacen funcionar la
Administración por Valores,
¡ La hacen funcionar
las personas !



La razón de que la Administración por Valores funcione es que valorar es un proceso de personas.

Supongamos que usted quiere hacer que todos los individuos de una compañía marchen en la misma dirección para alcanzar los objetivos de su organización .   Usted  sabe lo difícil que es lograr la alineación, dadas las necesidades, valores y expectativas que tienen las personas,  ¿ no es verdad ?.

No sólo es difícil y nada divertido sino que no funciona.   Hay  muchos gerentes que se han quemado en esa tarea y sus compañías no han avanzado un paso de donde estaban al empezar.

Son los valores los que alinean a la gente; los que comprometen a todos a trabajar para alcanzar metas comunes.

La Administración por Valores, es el verdadero poder de atracción que actúa en lo humano como imán.    Los valores son el único fenómeno que se puede mover a través de un grupo de personas de tal manera que las deje alineadas como fichas.


¿ Pero cómo se procede a administrar por valores ?  


Hay algunos pasos específicos:


El proceso APV



Fase 1 :   Aclarar nuestros valores,
       propósito y misión.


Fase 2 :   Comunicar nuestra misión
     y nuestros valores.

Fase 3 :  Alinear nuestras prácticas
             diarias con nuestra misión
   y nuestros valores.






CAPITULO III


Aclarar su misión y sus valores:

Fase I del proceso APV

 

En una compañía que
realmente administra
por sus valores no hay,
 más que un jefe:
¡ los valores de la compañía. !



En el fondo de las personas hay algo bueno que sale a la superficie cuando aúnan sus energías para ponerlas al servicio de algo más significativo.

Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones.   Todo se consulta con ese nuevo jefe en busca de soluciones.


Una vez que usted y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo sobre la misión de la compañía y una serie de valores en orden de prioridad, es hora de averiguar qué piensa el personal de la empresa.

Es importante asegurarse de que la gente entienda lo que significan los valores.

Si hay algún problema con los valores que se han descrito, aprovechamos las reuniones de trabajo para obtener sugerencias sobre como mejorarlos.

Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, estos también deben estudiarse.

Igualmente es importante escuchar opiniones acerca de la prioridad que se debe conceder a los distintos valores.

Hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misión y los valores de la compañía.  A menos que los puedan vincular con su propia vida de trabajo, no tienen sentido.

Después de hacer las revisiones con base en las ideas expresadas por los empleados, es conveniente hacer la verificación final con los clientes y otros grupos significativos, como los líderes de la industria, proveedores y clientes importantes.


PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES


•    Obtener aprobación del propietario para el proceso APV
•    Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
•    Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
•    Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
•    Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
•    Verificar con clientes y otros interesados significativos.
•    Sintetizar los aportes y presentar misión y valores para la aprobación final.

 
El éxito de este proceso depende de que  propietarios, gerente y otros altos líderes actúen de acuerdo con los valores que proclaman, sobre todo durante el período inicial del proceso.

Al principio le corresponde a ellos como líderes enfocar la energía y los recursos de la compañía a medida que todos van entrando en el proceso.

Después pueden volverse gradualmente copartícipes y aún animadores mientras otros en la compañía emprenden el proceso.

Todos los interesados tienen que saber que ustedes están dedicados ciento por ciento a obtener los beneficios que les ofrece el nuevo estilo de vida de la compañía.

Primero uno mismo...

Esa es la idea de que uno tiene que cambiar antes de que logre hacer cambiar a la organización.


La mejor manera de cambiar a otros
es cambiando uno primero.


 

 
  CAPITULO IV


Comunicación

Fase II del proceso APV

 

El éxito verdadero no
proviene de proclamar
nuestro valores,
 sino de ponerlos en práctica
¡ consecuentemente todos los días. !



Cómo comunicar su misión y sus valores en formas que se ajusten a agendas reales para su negocio y sus empleados ?.

Lo mejor es iniciar el proceso de comunicación convocando reuniones de lanzamiento en cada una de las áreas de su compañía.

En esas reuniones de lanzamiento deben abrirse las sesiones diciéndole a todo el mundo en que consiste el proceso de la Administración por Valores;  compartiendo anécdotas, ejemplos, experiencias de cómo este proceso puede cambiar nuestra compañía, nuestros grupos de trabajo y nuestra vida personal.

Al hablar con nuestra gente debemos mostrar una absoluta, profunda e irrevocable dedicación al proceso.

Es muy pero muy importante hacer ver que los valores son de todos no solo de la gerencia o los de los propietarios; por lo cual el compromiso es de todos.

Lo que se espera entonces, es que cada uno ponga en práctica la misión y los valores en el trabajo de todos los días.
 
Debemos hacer hincapié en que el incrementar bien el proceso de APV creará un mejor futuro para todos.
Al terminar la parte de información todos deberán recibir una copia laminada de la declaración de misión y de los valores básicos; una guía para ponerlos diariamente en práctica y una copia del plan de implementación de la compañía para su integración en nuestro negocio yen la vida cotidiana en el curso de los años siguientes.

•    Carteles enmarcados, colgados en la pared.
•    Carteles y tarjetas de escritorio que se vean por todas partes.
•    Mensajes fijos en el sistema de computación.
•    Pensamientos y/o slogans a través del sistema de sonido.
•    Emisiones periódicas de historias, testimonios y ejemplos a través de la revista informativa.
•    Fotografías, cartas, artículos, agradecimientos, testimonios a través del “ boletín board”.
       
Todo esto para asegurar que todo el mundo tenga conciencia de nuestra misión y nuestros valores.

Funcionan como herramientas formativas de la actitud y la conducta.

Cuando la misión y los valores se mantienen constantemente a la vista de las personas, estas herramientas tienen mayores probabilidades de hacer lo que fueron diseñadas para hacer:


Enfocar e influir en nuestras prácticas diarias de trabajo.

 


CAPITULO V

Alinear:
 

Actuar de acuerdo
con lo que proclamamos,
es un viaje que no tiene fin.




La alineación es el corazón y el alma de la APV.  Una vez que se han aclarado los valores y la misión y que se han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.

El valor número uno en todo el proceso tiene que ser, ser íntegros:

Haciendo lo que es debido.

En seguida viene el éxito:

Construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento.

Finalmente viene, la Excelencia:

Crear una herencia de calidad.


Ahora bien, ¿ Cómo se hace para alinear las prácticas administrativas con esos valores ? 



1.  Primero esto se hace a través del intermediario o mediador imparcial.

El intermediario o mediador imparcial debidamente nombrado por la compañía de común acuerdo entre todas las partes involucradas; es la persona que ayuda en todas las situaciones conflictivas cuando existe un problema potencial de alineación.

La función del intermediario o mediador imparcial consiste básicamente en asegurar que la solución que se aplique para resolver el conflicto resulte beneficiosa para todos los interesados o afectados.


2.  Para complementar la labor del intermediario o mediador imparcial, la reducción de vacíos es otro método que busca crear alineación entre lo que busca la misión y los valores, y lo que está sucediendo en la realidad.

Hay tres métodos de medición ya probados que se emplean comúnmente para determinar si algo esta desalineado:

•    Entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque.
•    Evaluación administrativa y técnicas de retroinformacion.
•    Encuestas entre empleados sobre las prácticas de la compañía.


La APV no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla mas eficiente.

Sin la parte de alineación todo esto de la APV no sería más que teoría.


Proceso de la APV



Fase 1: Aclarar misión y valores

•    Propietarios
•    Alta Gerencia
•    Lideres de áreas
•    Empleados
•    Clientes
•    Otros grupos afines


Fase 2: Comunicar

•    Actividades de la compañía y las áreas.
•    Materiales de comunicación:
•    (grabaciones, carteles, folletos, tarjetas de acción, etc.)
•    Mecanismos de comunicación formal. (informes, etc.)
•    Prácticas de comunicación informal:
•    (mensajes telefónicos, correo electrónico, etc.)


Fase 3: Alinear los valores con las prácticas diarias

Prácticas individuales        Prácticas de equipo          Prácticas                                                                                                                    
                                                                                   organizacionales

*Auto administración                *Prácticas de miembro        *Administración y
y desarrollo.                               efectivo.                                desarrollo estratégico.
*Solución de                               *Dinámica y procesos         *Sistemas y procesos
Problemas y toma                      de grupo.                                organizacionales.
De decisiones.                            *Etapas de formación de    *Administración de
*Prácticas de                               equipos de alto                   recursos-barreras.
liderazgo.                                     desempeño.                        *Prácticas de recompensa
                                                    *Facilitación en equipo.       y reconocimientos.

              
Mejoramiento continúo

•    Revisión
•    Reevaluación
•    Acción continúa


 
Proceso de la Administración por Valores:
Principios claves.



Fase I:  Hacer claridad

•    Lo más importante en la vida es resolver qué es lo más importante.

•    En una compañía que realmente administra por sus valores no hay más que un jefe: Los valores de la compañía.

•    Administración por Valores no es simplemente un programa más, como cualquier otro; es una manera de vivir.


Fase II:  Comunicar eficientemente

•    El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores sino de ponerlos en práctica todos los días.

•    Las comunicaciones ocurren naturalmente cuando uno hace seguro el ambiente de trabajo.

•    Un cambio real no ocurre hasta que se verifique en el interior de las personas. 

•    El secreto para que funcione la Administración por Valores es hacer aquello en lo que todos creemos y creer en lo que hacemos.


Fase III:  Alinear las prácticas

•    Actuar de acuerdo con nuestros valores no se logra sin cambios de hábitos, prácticas y actitudes.

•    Es fácil descubrir el compromiso cuando se ve y más fácil cuando no se ve.

•    Las organizaciones no hacen funcionar la Administración por Valores.  La hacen funcionar las personas. 

•    Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misión común, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios y le dan un margen competitivo a la organización.  

 

ADMÓN.. POR VALORES...

Suena bien, ¿verdad?... seguramente a lo largo de su carrera profesional mucho le han hablado –y me temo que poco ha visto implementar– de principios, conductas y prácticas coherentes con esos valores corporativos proclamados en convenciones o en costosos folletos.
En mis años como consultor, el mejorable más importante, y a su vez más complejo de revertir que observo a diario, tiene que ver con la falta de integridad entre lo que muchas empresas proclaman como valores, y las actitudes y conductas de ciertas personas, más allá de sus jerarquías. Nótese que hablo de personas que se comportan, no de organizaciones que se comportan: intentar esconder o amortiguar comportamientos y decisiones detrás de “la empresa” es un desvalor en sí mismo.
Evidentemente, el tema de la práctica de los valores se torna mucho más complejo cuando usted  tiene el desafío de conducir gente hacia el logro de ciertos objetivos, cuya concreción a menudo poco tienen que ver con los valores proclamados por esa organización, ya sea en materia de trato a su personal, servicio al cliente, prácticas comerciales, etc.
 
El management por valores


El Management, o la Dirección por Valores, es un enfoque relativamente “nuevo” y constituye el aporte de la Antropología a las ciencias empresariales. En países como Francia, cuna de esta escuela, e Inglaterra, es cada vez más común ver trabajar a antropólogos y sociólogos, construyendo el puente que una los valores con las actitudes, las habilidades y los comportamientos requeridos para el logro de los objetivos del negocio, basados en dichos valores.
Sintéticamente, podríamos resumir la base de la dirección por valores de esta manera:
 
– Los valores se encargan de traducir nuestro sistema de creencias más profundas; es decir, la forma en que nos representamos y percibimos la realidad y sus consecuencias. En el ámbito organizacional los valores y creencias, en general, versan sobre la importancia de los factores de poder, la influencia otorgable a las jerarquías, autoritarismo vs. participación, individualismo vs. cooperación, administración del conflicto, adaptación al entorno, estilos de liderazgo y conducción de personas, etc. De esta manera, asociando valores a nuestro sistema de creencias, inferimos a qué cosas le otorgamos o no valor. Si usted cree en la importancia de las personas para lograr objetivos, éstas, para usted, se constituirán en valor. El valor no es tal si no creemos previamente en lo que valoramos; o dicho de otra manera: para valorar, hay que creer. En consecuencia, los valores nos permiten entrar en relación. De hecho, sucede que cuando un grupo o persona tiene problemas con otro es porque no conoce los valores del otro, produciéndose un “choque” de creencias, que muchas veces termina en desvinculaciones, conflictos y desempeños irregulares. ¿Y todo por qué?, porque no hay convergencia de valores entre las partes involucradas.
– Los principios de acción constituyen la aplicación de los valores y la experimentación de los mismos. El principio traduce el valor. El valor se transforma en principio cuando todos en la empresa lo practican. Ciertas empresas proclaman como valor el trato a su personal, pero cuando uno las “estudia”, observa que ese valor no es implementado, por lo tanto las personas no constituyen, deliberadamente o no, un principio de acción rector para el logro de su estrategia.
– De esta manera llegamos a las Normas. Las mismas son cláusulas que dicen cómo hay que hacer las cosas. La norma regula la aplicación de los principios; caso contrario, cada uno normaría según sus principios, dando origen a un peligroso camino hacia la anomia organizacional, estado al que se arriba cuando los valores no son compartidos por todos. 
– Solamente si norma y principio están claros, usted podrá esperar compromiso; si no se bajan norma y principio a la práctica, no hay compromiso, habrá acatamiento (“lo hago porque no me queda otra, o porque el jefe lo dice...”). Muchas organizaciones aún creen que el compromiso se logra a través de un curso de capacitación o con un bonus anual. El compromiso se logra desde el ejemplo y la práctica de los valores por parte de la Dirección.
– Definiendo el marco axiológico o valorativo de su organización, usted estará en condiciones de fijar objetivos acorde con sus valores. Este enfoque propone dar una visión complementaria a la APO (Administración por Objetivos); enfoque de administración que se orienta al logro de resultados, y donde cada puesto define objetivos en términos de resultados a lograr y no de actividades; mucho menos de valores.
– Como el lector habrá percibido, estamos recorriendo el iceberg desde la profundidad hasta la superficie. La parte visible del mismo lo constituyen las conductas, que son formas de proceder, con arreglo al sistema de valores. Un error recurrente en muchas organizaciones es suponer que  con sólo desarrollar conductas y habilidades la gente se alinea automáticamente a los valores; de esta manera malgastan tiempo, dinero y entusiasmo en cursos de capacitación que si bien siempre suman, no van al fondo del problema que es, en muchos casos, revisar su sistema de valores. Observo  a menudo personas muy motivadas que luego de haber asistido, por ejemplo, a un  programa de Coaching, que pudo haber contribuido a desarrollar ciertas habilidades y a tomar conciencia de modificar ciertas conductas, se dan cuenta, con no poca frustración, que no pueden aplicarlo. ¿Se ha detenido alguna vez a analizar el costo de esta situación?
Esto sucede porque la Dirección, o su “Jefe”, no creen en el Coaching, y como dijimos antes, si no cree... no valora. Por lo tanto el problema principal de esa empresa, y me temo que de la gran mayoría, no es de habilidades sino de valores, y por ahí debieran empezar a trabajar. 
Para lograr integridad entre lo proclamado y lo practicado, será necesario acompañar a las personas a que gradual pero sostenidamente, vayan incorporando, y fundamentalmente practicando, los valores establecidos, a fin de que los mismos se conviertan en principios de acción perdurables. Es en este punto donde el liderazgo, a todo nivel de la organización, se constituye en el propagador de estos valores. Esta será la misión fundamental del liderazgo en el siglo XXI.
La implementación de un cambio de esta naturaleza no solamente se logrará comprendiendo y aceptando los valores; éstos deberán ser practicados e internalizados con el respaldo de las habilidades, conductas y competencias necesarias para que se constituyan en principios, conductas y comportamientos rectores válidos para todos los niveles de la compañía.
Este tránsito supone un importante baño de humildad para todos, de “arriba hacia abajo”, ya que implica aprender a desaprender; o sea, a revisar un camino ya recorrido y a modificar rutas, lo que implica introducirse en un importante proceso de transformación. El desafío, pues, será facilitar este cambio, de manera que los valores no sean percibidos por las personas como un “manifesto de buenas intenciones”, sino que sean entendidos como el eje que defina y determine actitudes, aptitudes y formas de “sentir y hacer” el negocio.







 
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